EL GRAN RETO
Este apartado sobre Los Velge y la Compañía de Tharsis, no
lo habíamos podido traducir antes y lo hacemos ahora. Es bastante interesante
porque viene a relatar la crisis en la que entra la minería de la pirita y que
termina con el cierre de la actividad en Tharsis.
Estos acontecimientos tuvieron su
punto álgido hacia 1984, donde los tres centros (Tharsis, La Zarza , y Corrales) se
movilizaron para evitar el cierre. Pero resultó inevitable cuando se dejó de
financiar la producción, y porque la
base para la obtención de sulfúrico se podía conseguir a partir de un subproducto
de las refinerías.
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La entrada de Eduardo Catroga en
el equipo de los Administradores de SAPEC representó en aquella época la
adquisición de competencias de mayor valía. Eduardo Catroga, uno de los más
reconocidos economistas del país, con un profundo conocimiento del área de
negocio, se lanza al trabajo de afrontar el desafío de hacer viable la empresa.
Una vez más la estrategia de la familia Velge de apostar en los mejores
recursos disponibles, se coronará de gloria. Frédéric Velge ganará su apuesta y
un amigo para toda la vida.
"En 1982 compartí el cargo de Consejero Delegado en SAPEC y
conviví con el Sr. Marc Velge de forma perfectamente saludable. El Sr. Marc
Velge me dio carta blanca para yo dirigir la empresa. Él se dedicaba
esencialmente al proyecto con el que soñaba: SAPEC-II. Creó una unidad de
investigación y una unidad piloto en Setúbal para desarrollar una tecnología
nueva para la Pirita
y para la recuperación de los metales contenidos en ellla. Tenía un equipo
destinado a eso, técnicos belgas y portugueses. Y yo me encargué realmente de
la gestión ejecutiva de la empresa en Lisboa. Después de un diagnóstico rápido,
reestructuré SAPEC en "Profit Centers", es decir, por unidades de
negocio, y comencé a aplicar un nuevo sistema de gestión.
SAPEC en aquel tiempo tenía el negocio de los abonos, una pequeña
actividad de agroquímicos y otra de alimentación para animales. Creamos tres
unidades de negocio: abonos, agroquímicos y alimentación animal. Introducimos
nuevas tecnologías de gestión; nuevo sistema de planificación y de control, de
evaluación de rendimiento y de análisis de inversiones. Reestructuramos los
equipos de inversión. Pasamos de una organización funcional centralizada a una
gestión descentralizada por unidades de negocios. Con enfoque en la
recuperación de la situación económica y financiera de la empresa. En 1981 la
empresa estaba al borde de la quiebra. El endeudamiento bancario era muy alto,
cerca del 70% al 80% de las ventas. En definitiva, recuperando su situación
económica y sus posiciones en el mercado. En 1987 la recuperación estaba
bastante avanzada y se podía comenzar a pensar en un nuevo ciclo de desarrollo.
(Eduardo Catroga).
Frédéric Velge acompaña esos
primeros años de actividad de Eduardo Catroga con alguna distancia.
“Entraba en contacto con el Sr. Freddy Velge en las reuniones del
Consejo de Administración que se celebraban cada tres meses en Bruselas. SAPEC
era la unidad de negocio de la familia y que él acompañaba, pero que no vivía
en el día a día, salvo (una actividad que él nunca abandonó) la gestión de los
intereses de SAPEC en España, que en aquel momento, siendo el mayor accionista
de Tharsis, se limitaban a tener el
control de la empresa. Tharsis era también una empresa de Pirita que dirigía
Günter Strauss, junto con el Sr Frédéric Velge. Pero en aquella época Frédéric
Velge se preocupaba esencialmente con la gestión de los intereses que había
heredado de un tío en el grupo de negocio belga SOCFIN". (Eduardo Catroga).
A pesar de la recuperación y mejora de rendimiento de las empresas en Portugal, las incertidumbres sobre el futuro eran todavía muchas. La entrada de Portugal en
"SAPEC todavía tenía el antiguo esquema industrial y modelo de
negocio. Tenía las viejas fábricas de ácido sulfúrico que consumían la Pirita de Louzal y estaba
acumulando pérdidas.
En 1986, cuando Portugal se unió a
"SAPEC en aquellos años tenía el mismo problema que estábamos
teniendo en Tharsis. En Portugal no había tal vez un grado de conflictos
sociales tan grande, pero había que tomar una decisión sobre el futuro de los
negocios. Sabíamos que el mundo de la
Pirita estaba llegando a su fin y había que encontrar
alternativas" (Günter Strauss)
"Sé que mi padre y el Consejo de Administración de SAPEC, ya en 1984, pidieron a Günter una opinión exclusivamente técnica sobre la mina de Louzal. En ese momento él ya había entrado en el Consejo de Administración de SAPEC. Y en esa época Günter había recomendado el cierre de Louzal por razones técnicas y económicas.
Por entonces, hizo una comparación entre los costos de la extracción de
una tonelada de Pirita en Louzal respecto a la misma tonelada en Tharsis, más
el transporte a Setúbal. No hay duda de que en ese momento la mina de Tharsis,
que hacía 300.000 toneladas, era más competitiva en comparación con Louzal, que
hacía 120.000 toneladas. En los fertilizantes estaba ocurriendo exactamente lo
mismo.
Estábamos en vísperas de la entrada en la Comunidad Económica
Europea, y el Dr. Catroga ya sabía perfectamente que el apoyo a la industria de
los fertilizantes se acabaría. En aquel momento ya se sabía que el negocio de
las minas para la fabricación de fertilizantes estaba básicamente condenado.
(Antoine Velge).
Las opciones iban quedando claras. Con Eduardo Catroga gestionando SAPEC en
Portugal había sido posible mejorar los resultados y la organización de la
empresa. Pero se hacía insuficiente de
cara al futuro. Había áreas de negocio que no eran viables y el mercado único
europeo sin duda agravaría la situación.
"Para producir fertilizantes a precios competitivos había que tenerlos productos químicos intermedios, incluyendo el ácido sulfúrico, ácido fosfórico, etc. también a precios competitivos. Se hacía evidente, entonces, que el modelo clásico industrial, diseñado en los años 1950 y 1960, basado en la explotación y producción de Pirita, la integración posterior con la producción de ácido sulfúrico y ácido fosfórico, etc., no tenía viabilidad en el futuro. ¿Y por qué? Porque
Las opciones eran claras. Tenía
que tomar decisiones sobre el futuro del modelo industrial de SAPEC. O se
continuaba con el modelo industrial clásico, o se hacía evolucionar ese modelo.
Había esas opciones para decidir sobre qué hacer en Setúbal y sobre el futuro
de las minas, de Louzal en Portugal y de Tharsis en España.
Para Frédéric Velge la decisión no era fácil. Mantener el modelo clásico parecía dirigirse a la ruina. Cambiar era tener que enfrentarse a su hermano, un compañero de siempre a quien su padre había confiado las riendas de la producción industrial de la empresa y acabar con el mundo de la minería. Un mundo que había ayudado a construir del que tenía muy buenos recuerdos.
"
"Bueno, esta vez el problema que se planteaba era conocer si en las fábricas de SAPEC podrían aprovecharse para la industria, de forma rentable el Cinc, Cobre y Oro. Esto, además de la producción de ácido sulfúrico. En 1984 yo entro en el consejo de administración de SAPEC. Y desarrollé en Tharsis un proceso de aprovechamiento de Oro que permitió la producción de una tonelada de Oro”. (Günter Strauss).
Pero toda la información recopilada y la mayoría de los consejos apuntaban en una dirección. Frédéric Velge se va convenciendo de que se imponía un cambio de estrategia en SAPEC.
"En aquel tiempo yo quería aumentar la capacidad de producción de
SAPEC porque nuestras fábricas no eran competitivas. Teníamos que sustituir los
hornos. Creé una unidad de investigación para realizar estudios sobre el nivel
de producción y de los nuevos procesos de fabricación que debíamos aplicar.
Necesitábamos incrementar 10 veces nuestra capacidad de producción para hacer
una nueva SAPEC, la SAPEC-II "
(Marc Velge).
"Creo que su hermano Marc, a estas
alturas, no estuvo tan bien asesorado. A veces, la gente que dice a los jefes
lo que ellos quieren oír son peores que sus propios enemigos. Sé que la
decisión de Frédéric Velge no fue fácil, pero tuvo que elegir el camino que él
pensaba más adecuado para el futuro. Y no fue sólo en relación a su hermano que
tuvo que tomar decisiones que eran difíciles y que afectaron a todos ellos.
También tuvo que ponderar toda una vida en las empresas en que estaba. Él
estuvo en SOCFIN cerca de 20 años. Pero una vez más demostró el coraje y el ingenio
para encontrar un rumbo certero y apostar por él. (Günter Strauss).
"Fui a ver al Sr. Freddy Velge y dije así: - ¡Mire! En mi evaluación estratégica esto no tiene conduiciones para continuar. Su hermano está insistiendo. Y, por tanto, para SAPEC hay que elegir el camino que su hermano defiende o el camino que yo defiendo. Y yo defiendo la reestructuración de los fertilizantes, lo que implica el cierre definitivo Louzal y de las plantas de ácido sulfúrico, ácido fosfórico y fosfato de amonio. Y después, gradualmente, diversificar SAPEC. Su hermano defiende el camino de
Continuará…