Gracias, una vez más, al profesor
Pereira Leite de la universidad de Coímbra, por su total colaboración para que pudiéramos
publicar en español su interesante trabajo.
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Con la definición de la
estructura accionarial, se definió también la estrategia de la empresa. Eduardo
Catroga, que había realizado el trabajo de consolidación financiera y
reestructuración del aparato productivo, está en condiciones de proseguir con
una nueva fase de su estrategia. Había que diversificar las actividades de la
empresa. De ahí venía el reto de la internacionalización. Y para eso contaba
con la colaboración del propio Frédéric Velge y de su hijo Antoine. Juntos
formaron un equipo de excelencia. (Junto con João Sinde, venido en 1982 del
grupo CUF que efectúa el control de gestión; de Eric Van Innis, un belga que
apoya la reestructuración del sector de los abonos; y durante una fase, de
Christian Terlinden).
"Entretanto, Antoine ya había venido a trabajar a SAPEC. Me
acompaña desde Febrero de 1987. Se había creado SAPEC comercio y servicios, que
fue el embrión de aquello que es hoy SAPEC Agro-distribución, (creamos en 1988
INTERPEC y SETEIA) y él comenzó a desarrollar su trabajo en SAPEC, habiendo
asumido la dirección de esta área de negocios después de las salida de António
Galvão Lucas en 1990.
En paralelo con la reestructuración económica y financiera, se
definieron las líneas estratégicas que orientarían la diversificación. Esta
tendría que basarse en las competencias existentes y en los recursos
disponibles. Además de la reestructuración de los abonos, de la expansión de los
agroquímicos y de las raciones, se lanzaron las bases del desarrollo de
SAPEC-logística, de SAPEC-química, de SAPEC-Agro-distribución, al mismo tiempo
que, desde una óptica de capital de riesgo, entramos en el sector de la
informática (con Prológica y Geslógica, más tarde alienadas con mayores valías)
e iniciamos el aprovechamiento del patrimonio inmobiliario adormecido, con
SAPEC-inmobiliaria y SAPEC-Parques industriales.
De los varios proyectos abordados, el único que no resultó fue el de la
transformación del departamento de Mantenimiento en una empresa (después
transformada en consultoría de gestión operacional) por falta de
liderazgo y calidad.
La orientación estratégica fue adaptar SAPEC al mercado y captar
oportunidades en función de los recursos, que eran escasos y competitivos.
Se transformaron las infraestructuras portuarias y ferroviarias en una
"profit center" adaptadas al mercado (embrión del sector logístico,
después consolidado con la adquisición de SPC, Servicio Portugués de Contenedores). También con la
liberación del mercado de materias primas, se fundó en 1988 INTERPEC Ibérica
en España, y SETEIA en Portugal, aprovechando esa oportunidad nueva de negocio.
Se fundó también SAPEC-química, con el objetivo de aprovechar el know-how que
la empresa tenía en los fertilizantes para la entrada en el mercado químico
para la industria, y con el propósito de alargar progresivamente la cartera de
productos. A partir de 1989, con la clarificación accionarial, el Sr Freddic
Velge pasó a interesarse más por los negocios de SAPEC. En los años 1989-1993,
el Sr Freddy Velge, Antoine, y yo, consolidamos el desarrollo de la empresa
realizando su reestructuración y diversificación.
En ese periodo de 1989-1993 se dieron pasos decisivos en concretar
nuestra visión de transformar Sapec en un Holding industrial y de servicios,
con una cartera de negocios de cierta diversificación, con las
características estructurales adaptadas a los recursos de una empresa familiar
como Sapec”. (Eduardo Catroga)
Entretanto, Eduardo Catroga,
entre 1993 y 1995 es designado ministro de Finanzas del Xº
Gobierno, pero la estrategia prosigue. Frédéric Velge acude más a
Portugal.
"Entro en el Gobierno en diciembre de 1993 (después de haberlo rechazado en épocas anteriores durante la etapa de ejecución de la nueva estrategia) y vuelvo a SAPEC a finales de 1995. Esos años SAPEC consolida la orientación estratégica que estaba en curso. Quién me sustituye era Antoine, como presidente ejecutivo. El Sr. Freddy Velge sin embargo empezó a venir más a menudo a Portugal. Antoine, Eric Van Innis y Joao Sinde (que desempeñaron un papel importante en la nueva estrategia) con el apoyo del Sr. Frédéric Velge, continuaron la labor anterior de consolidación y desarrollo.
Cabe señalar que había consonancia estratégica entre el Sr. Freddy
Velge, yo, y Antoine, para transformar SAPEC en un holding con algún grado de
diversificación.
Por lo tanto SAPEC, en función de esta estrategia de desarrollo,
en la actualidad cuenta con una cartera de negocios que maneja dinámicamente
para la creación de valor objetivo” (Eduardo Catroga)
Con el éxito del proceso de reestructuración y diversificación del aparato productivo de SAPEC, se crearon vacíos en el país. La actividad industrial genera grandes impactos, y en la actividad minera los procesos de cierre de minas son socialmente complejos. Las soluciones fueron varias.
"En un momento nos dimos cuenta de que había cierto valor
patrimonial que estaba dormido. Con el objetivo de valorar los activos
inmobiliarios, históricamente acumulado, pensamos en proyectos de desarrollo
inmobiliario, no con el objetivo estratégico de acercar SAPEC al sector
inmobiliario, si no de valorar todo este patrimonio. El objetivo era
disponer de una reserva de financiación para futuros negocios. En ese sentido
hemos transformado la finca de las playas de Sado en un proyecto de parque
industrial y logístico, y aprovechando otros terrenos (como Quinta do
Anjo). En España, Günter Strauss empezó el mismo proceso con los terrenos
de Tharsis" (Eduardo Catroga).
En España, en las minas de
Tharsis, la opción pasó por la valorización y enajenación de activos, con
la reorientación de inversiones, proceso dirigido por el colaborador de siempre,
Günter Strauss.
"En ese momento tuvimos que tomar medidas que fueron muy
contestadas. Por ejemplo, se cerró la línea del ferrocarril, al igual que el
puerto. De los cerca de 3000 empleados en el servicio, hubo que reducirlo a
cerca de 1000. Sin embargo, la pirita no consiguió sobrevivir. Hubo momentos en
que no había dinero en la empresa para pagar los salarios. Fue un período de
gran agitación. Y como la mayor parte de la administración estaba en manos de
los españoles, no siempre pudimos tomar las decisiones más necesarias. Fue un
momento en que la Junta
de Andalucía trató de mantener en funcionamiento la empresa para no aumentar el
desempleo. Pero eso era inviable. Hasta que en julio de1991 se decidió la
liquidación voluntaria.
En 1992 vendimos nuestra participación en la Compañía FILON SUR,
que era la única compañía que producía oro, conseguimos unos pocos millones de
pesetas, lo que aplicamos en el desarrollo de nuestros proyectos inmobiliarios
y la reconversión de nuestros negocios. Se vendieron las fincas agrícolas
después de dejarlas debidamente equipadas para la producción en 1994. Todos
los terrenos de Corrales se transformaron en zonas residenciales e industriales
y luego vendidas. Con el beneficio de esas ventas orientamos nuestras
inversiones en nuevos negocios. Entre 1995 y 1996 la empresa compró
Guadalmancha y más tarde Hidronorte. Este período estuvo acompañado por
Frédéric Velge, y el yerno, el Sr. Rafael Sánchez-Castillo, casado con su hija
Patricia Velge. En 2001 se completó el proceso de reconversión de la empresa”
(Günter Strauss).
Sin embargo, en Louzal, el
antiguo pueblo minero donde Frédéric Velge inició su actividad en Portugal,
surge una idea innovadora. El empresario se da cuenta del alcance y apoya el
proyecto.
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