"En
Esta habrá sido la decisión más difícil de Frédéric Velge. La lucha entre la emoción y la razón fue fuerte, pero su visión como empresario, su convicción de que el futuro se construye todos los días con esfuerzo y dedicación iría a prevalecer. Durante toda su vida, éste habrá sido el momento de convicción de que algo nuevo implica el sacrificio de algo viejo. Su percepción de las fuerzas en juego fue explotado hasta el límite.
"El Sr. Marc Velge tenía un perfil de empresario diferente del hermano. Es una persona encantadora, (que me cae muy bien), pero esencialmente emocional e influenciable, mientras que su hermano era tipo más racional. Por lo tanto, era más fácil hablar con Frédéric Velge en términos de negocio y de racionalidad económica. El Sr. Marc Velge seguía viviendo en otro mundo económico. Vivía en el mundo económico de los años 1960 y 1970 y no en el mundo de la competitividad que iba a llegar con la entrada de Portugal en
"El conflicto estratégico aquí en SAPEC, entre el Dr. Catroga y mi
tío Marc estalla en 1986.
Mi padre se implicó mucho en ese conflicto. Mi padre era
accionista minoritario en SOCFIN, con un acuerdo de gestión con otros dos
accionistas importantes que apoyaban su gestión. En SAPEC también era socio
minoritario individualmente y necesitaba los votos de mi tío para poder
decidir. Dije a mi padre: No tiene sentido que continúes con tu vida de
minoritario. En las decisiones de SOCFIN vas a depender de las decisiones de
tus socios, en SAPEC vas a depender de las decisiones de tu hermano. Tienes que
escoger. Una u otra." (Antoine
Velge).
”Y en aquel tiempo él me preguntó: "-¿Qué harías tú? Tú vas a ser mi continuador." Y yo le respondí: "¡Oh, padre! ¡Yo preferiría SAPEC! Portugal y España entrando en
En ese momento conquista a un nuevo e inestimable aliado, a su propio hijo. El futuro implicaba también dejar un legado, y su hijo Antoine se presentaba suficientemente maduro para asumirlo. Frédéric decide asumir el riesgo.
"Entonces fue cuando empezó la lucha por el control accionarial.
Cuando mi abuelo Antoine falleció, las acciones pasaron a los hijos. Después,
mi padre y mi tío fueron comprando a las hermanas su parte. Mi padre y mi tío
debían tener cada uno el 30% de la empresa. Así, en 1985, entre los dos tenían
cerca del 60% de la empresa. Cada uno fue comprando acciones en el mercado.
Deben haber quedado cada uno con un 40% de la empresa o algo más. Es decir,
entre los dos más de un 80 % de la empresa.
Después llega el momento del Acuerdo Final entre mi padre y mi tío, en
Octubre 1988. Me acuerdo siempre porque era el 30 cumpleaños de mi hermana
Caroline y estabamos
reunidos en nuestra propiedad al norte de Francia. Ese día mi padre vino a cenar desde Suiza. Él y Marc, con la inestimable ayuda del grupo Espírito Santo (especialmente de Manuel Ricardo Espirito Santo, de Ricardo Salgado y del entonces presidente del ESI, Dr. Tristão da Cunha, que sirvieron de intermediarios y facilitadores) habían cerrado el acuerdo en relación con el futuro de SAPEC.
reunidos en nuestra propiedad al norte de Francia. Ese día mi padre vino a cenar desde Suiza. Él y Marc, con la inestimable ayuda del grupo Espírito Santo (especialmente de Manuel Ricardo Espirito Santo, de Ricardo Salgado y del entonces presidente del ESI, Dr. Tristão da Cunha, que sirvieron de intermediarios y facilitadores) habían cerrado el acuerdo en relación con el futuro de SAPEC.
De modo que en Noviembre de 1988 mi padre tenía en sus manos cerca del 80 o
90% del capital de SAPEC. Había tenido que optar: o una cosa o la otra. Vendió
la
participación en la SOCFIN
y duplicó su participación en SAPEC. Él tenía el 20 o 25% de SOCFIN, pero
valían casi como el 50% de SAPEC en aquellos momentos. Aquello
era más valioso en términos de patrimonio" (Antoine Velge).
“Por aquel entonces mi hermano, que era el Presidente, pensó que era
mejor seguir los caminos que el Dr. Catroga apuntaba. Entonces nos encontramos
y hablamos sobre eso.
Tenía un hijo que quería trabajar con él. A mis hijos les gustaba hacer otras cosas. Entonces pensé que era mejor que mi hermano se hiciera cargo del negocio de la familia. Desde ese momento me aparté de SAPEC”. (Marc Velge).
Tenía un hijo que quería trabajar con él. A mis hijos les gustaba hacer otras cosas. Entonces pensé que era mejor que mi hermano se hiciera cargo del negocio de la familia. Desde ese momento me aparté de SAPEC”. (Marc Velge).
Fue sin embargo una batalla
compleja que dejó marcas profundas en la familia. El tiempo y la acción
conciliadora de las mujeres de la familia la consiguieron resolver. Los vientos
habían amainado.
"Todos los años nos juntábamos en verano en la casa de Caveira. En
esos años Marc dejó de venir, pero ahora ese período acabó". (Madame Velge).
"Mi tío y mi padre dejaron de hablarse durante varios años. Mi tío
dejó de ir a la propiedad de la familia, que era propiedad de su padre, durante
varios años. Pero después, en gran medida por mediación de mi madre y de mis
tías, porque no estaban envueltas en la lucha, hicieron que los hermanos se
volvieran a hablar. Cuando mi padre estaba aquí en Portugal se iba a almorzar
con mi tío, o viceversa, al menos seis años antes del fallecimiento de mi
padre. Las paces de Marc y el Dr. Catroga se hicieron en el funeral de mi
padre." (Antoine Velge)
"Pasé toda mi vida vinculado a SAPEC. Hoy no estoy vinculado a
SAPEC. El mundo de los negocios es así. Tenemos que hacer lo que es mejor. Me
da pena no haber continuado con SAPEC, pero al mismo tiempo estoy contento de
saber que está bien y en buenas manos. Mi sobrino está bien preparado. Hoy
estoy ocupado con otro asunto completamente distinto. Me gusta mucho vivir aquí
en Setúbal. Me gustan las personas de aquí. Son muy acogedoras. Me gusta mucho
charlar con la gente de aquí" (Marc
Velge).
Atrapados en el torbellino de la lucha de accionistas, Antoine Velge, con 30
años por entonces, al igual que su padre Frédéric, ahora con 62 años, alteran
el rumbo de sus vidas profesionales. Toman en sus manos el legado recibido de
la familia y conquistan el derecho a decidir su propio futuro, el futuro de
SAPEC.
”Yo comencé a trabajar en Enero 1984, en un Banco de Negocios, en París, muy relacionado también con negocios en Indonesia y en esa zona, también viajaba mucho. Pero era un trabajo fuera del negocio familiar. No tengo dudas de que la opción con SAPEC fue buena. Si tuviera que decidir en aquella época también hubiera apoyado la propuesta del Dr. Catroga. En aquel tiempo ya tenía una visión estratégica sobre SAPEC, no tenía duda de que existía una oportunidad histórica de hacer un equipo, el Dr. Catroga y yo, más las otras personas que se encontraban dentro de la empresa, y dedicarme a la internacionalización, dentro de
SOCFIN fue una oportunidad que mi padre agarró bien y que le permitió,
desde el punto de vista patrimonial, quedarse con SAPEC, si no lo habríamos
conseguido" (Antoine Velge).
La batalla accionarial había
gastado gran parte de las energía de Frédéric Velge. Mientras esperaba la
clarificación estratégica, Eduardo Catroga prosigue con su plan de
reestructuración y adaptación del aparato productivo de SAPEC a las condiciones
emergentes del mercado.
“En aquella época, en bloque con Quimigal, pero con nuestro liderazgo,
defendimos la idea junto al Gobierno, de que había que alterar las reglas del
mercado de los abonos, acabando con los
subsidios, y que, ara eso, se justificaba un periodo de transición en el cual
se haría la reestructuración. Convencimos al gobierno de apoyar la
reestructuración del sector (constituido por SAPEC y Quimigal), con apoyos
financieros a fondo perdido. Y al final de ese periodo acaban los subsidios, y
las empresas debían ser competitivas. Por tanto, se pasaba de una economía
administrativa en el sector a una economía de mercado en competencia con el
exterior. Esos apoyos a fondo perdido que SAPEC consiguió, a precios de 1987,
fueron del orden de 4800 millones de escudos para la financiación del programa
de reestructuración (desinversión, racionalización de efectivos e inversiones)
[Cerca del 70% de los Capitales Propios de SAPEC, en esa época].
Quimigal recibió también, en proporción de su cuota de mercado, un
valor bastante superior. Ya anteriormente se había conseguido recuperar cerca
de 600 millones de escudos a titulo de compensación de intereses por retrasos
en el pago del Fondo de Abastecimiento. Así, SAPEC, obtuvo colchón financiero
para soportar los costos del cierre de Louzal, los costos de cierre en Setúbal
de las fábricas de ácido sulfúrico, de ácido fosfórico, sulfato de amonio, pago
de indemnizaciones a los trabajadores dispensados a través de rescisiones por mutuo
acuerdo. En total, entre Louzal y Setúbal, pero sobretodo en Setúbal, se redujo
el efectivo en cerca de un millar de personas. Por tanto, pagamos
indemnizaciones, hicimos nuevas inversiones, (por ejemplo, una nueva fábrica de
granos en Setúbal, nuevas inversiones en el puerto), la reestructuración del
personal, y la reestructuración financiera. Ese apoyo que se consiguió en
aquella época fue decisivo, incluso determinante, para la viabilidad de SAPEC.
Porque esta reestructuración se consiguió, vuelvo a insistir, con los apoyos a
fondo perdido que representaban la gruesa franja de los capitales propios de la
empresa en la época (cerca de 70% de los capitales propios de SAPEC). Y sin
afectar a la política normal de distribución de dividendos de los accionistas.
El plan de reestructuración de los abonos (perfilado conjuntamente con
Eric van Innis) pasó por una concentración del aparato industrial en la fase
final del proceso productivo (en los granos), comprando los productos
intermedios en el mercado internacional (ácido sulfúrico, ácido fosfórico,
etc.). Había exceso de oferta de esos productos intermedios en el mercado
internacional. Otro elemento esencial en la estrategia de reestructuración fue
el refuerzo de la innovación y del marketing, introduciendo nuevas fórmulas y
nuevos abonos. SAPEC introdujo en Portugal los abonos específicos con un precio
reducido. En consecuencia, fuimos aumentando nuestra cuota de mercado en los
abonos, como también en los agroquímicos y en las raciones para animales, gracias
a la nueva dinámica de gestión". (Eduardo
Catroga).
Continuará…
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